Zakaj smo v zdravstvu dobri v pripravi strateških dokumentov, manj pa v njihovi implementaciji v prakso?

Zamisel o blogu s to vsebino se mi je porodila na posvetu Ministrstva za zdravje o krepitvi primarnega zdravstvenega varstva in zagotavljanju integriranih/celostnih pristopov, ki je potekal 4. 12. 2015. Na njem so mednarodni in domači strokovnjaki predstavili analizo našega primarnega sistema zdravstvenega varstva ter primere dobrih praks. V razpravi se je pojavilo vprašanje za tujega gosta, da to ni prva analiza in zakaj dobrih strategij ne znamo umestiti v prakso. Gost iz tujine je moderatorki svetoval, naj vprašanje raje zastavi občinstvu in ne njemu. Razprava je tekla o kadrih, normativih, denarju, sistemu zdravstvenega varstva idr. Kot raziskovalka zdravstvenega managementa in profesionalizma v zdravstvu sem v razpravi opozorila na nekaj, kar bi lahko pomagalo pri umeščanju strategij v prakso, pa v Sloveniji temu dajemo premajhen poudarek. Iz teorije managementa namreč vemo, da je spremembe mogoče uvesti le, če se za to zavzame tudi vrhnji management. Postavljajo se vprašanja, kdo so managerji v slovenskem zdravstvu, ali imajo znanja za uvajanje sprememb in kakšna je njihova usposobljenost za vodenje zdravstvene ustanove.

Mednarodna priporočila
Mednarodna priporočila, ki so nastala v ZDA in se od tam prenesla v vse razvite države, pravijo, da morajo managerji v zdravstvu zelo dobro poznati zdravstveni sistem, javnozdravstvene probleme, prihajajoče demografske trende ter njihov vpliv na zdravje družbe in zdravstveni sistem. To naj usmerja razvojno vizijo in strategijo pri vodenju ustanove, manager naj ne skrbi le za uspešno delovanje zdravstvenega zavoda, ki ga vodi, temveč naj se zavzema za prehajanje znanj, sposobnosti in virov tako znotraj zdravstvene organizacije kot izven nje. To pomeni, da prevzame odgovornost za vodenje ustanove tudi na ravni, da ravna družbeno koristno in odgovorno ter podpira rešitve, zlasti na področju organiziranosti sistema in uvajanju novih strokovnih pristopov, ki so dobri za zdravstveni sistem kot celoto, tudi če to pomeni spremembe v lastni organiziranosti.

Veščine vodenja, komunikacija in razumevanje finančne plati
Naslednja dimenzija usposobljenosti managerja v zdravstvu se kaže z uporabo sposobnosti in veščin vodenja, zlasti na področju vzpostavitve kulture medpoklicnega sodelovanja in spoštovanja ter prevzemanja odgovornosti za lastno delo tako na ravni posameznika in ekipe kot na ravni oddelka in organizacije. Pomembno je empatično in odgovorno komuniciranje znotraj organizacije, enako pomembno je komuniciranje z javnostjo, pacienti, svojci in zdravstveno politiko. Komunikacija naj upošteva občutljivost področja dela, zavedanje etičnih norm in vrednot ter kulturo in pričakovanja na strani tistih, s katerimi komuniciramo. Pomembna je usposobljenost za razumevanje financiranja in gospodarjenja v zdravstvu ter poznavanje zakonodaje.

Vlaganje v razvoj profesionalizma
Vsak manager mora poskrbeti tudi za razvoj profesionalizma, ki pa ne vključuje le tega, da imajo zaposleni zadostno strokovno znanje, temveč tudi ustrezno izobrazbo za delovne naloge, ki jih zaposleni izvajajo, razvoj kulture na dokazih podprte prakse, spremljanja kakovosti in varnosti pacientov ter spodbujanje sistematičnega zbiranja podatkov in aplikativnega raziskovanja, ki naj bo eden od stebrov odločanja managerjev. Prav tako pa so nekatera od opisanih priporočil za usposobljenost zdravstvenega managementa pomembna tudi pri sprejemanju odločitev, kdo so člani svetov zdravstvenih zavodov. Ti namreč izvajajo nadzorno funkcijo, zato je njihova usposobljenost za imenovano funkcijo zelo pomembna, saj skozi svete zavodov skrbijo za uresničevanje strategij Ministrstva za zdravje in zdravstvene politike države.

Slaba medsektorska povezanost
Tisto, kar je bilo še zaznati, ko se pojavijo vprašanja, kako strategije prenesti v prakso, je slaba medsektorska povezanost. Tu je bil moj komentar usmerjen predvsem na področje izobraževanja, razprava je pokazala, da tudi na področju sociale. Tujci so namreč večkrat omenjali pomen usposobljenosti različnih zdravstvenih profilov, predvsem medicinskih sester. Izobraževalni sektor se v Sloveniji na to lahko odzove oziroma se že odziva, vendar če ni ustreznega dialoga in jasnega sporočila, katere študijske programe je treba razvijati, v kakšnem obsegu in ali bodo financirani, nismo naredili nič.

Kot odgovor na te nedorečenosti se bodo razvili neakreditirani programi izobraževanj zdravstvenih delavcev za reševanje akutnih problemov, ki bodo strokovnjake usposobili za točno določene strokovne naloge, ne pa za sistematično spremljanje in izboljševanje lastnega dela. S tem mislim predvsem na jasno stališče Ministrstva za zdravje na razvoj specializacij in strokovnih magisterijev na področju zdravstvene nege in krepitve zdravja po vzoru razvitih držav. Z referenčnimi ambulantami smo začeli tako, da izobražujemo diplomirane medicinske sestre na način, da te danes niso ne specialistke na področju kroničnih bolezni ne magistrice zdravstvene nege ali promocije zdravja. Pristop prenosa kompetenc iz zdravnika na druge zdravstvene delavce je treba nadgraditi na način, da bo formalna izobrazba teh izvajalcev primerljiva z državami, kjer so ta pristop prenosa kompetenc že uspešno izvedli.

Znanje vsakega posameznega zdravstvenega delavca
Pri uresničevanju razvojnih strategij je treba pozornost nameniti tudi znanju vsakega posameznega zdravstvenega delavca in če želimo stremeti k učinkoviti organiziranosti zdravstvenega sistema, uvajanju izboljšav in udejanjanju kulture kakovosti in varnosti, je treba te vsebine umestiti kot obvezne vsebine za pridobitev licenc ter tudi v študijske programe medicinskih in zdravstvenih fakultet. Le na ta način v razvitem svetu že uveljavljanje strokovnih novosti, povezanih tudi z reorganizacijo zdravstvenega sistema, ne bo naletelo na odpor in iskanje nečesa, kar nam je »odvzeto«, v resnici pa nam je ponujeno v drugačni, najpogosteje tudi boljši obliki, pa tega nočemo videti in sprejeti.

Srečanje udeležencev projekta ISTEW na Bledu.

Znanost o uvajanju izboljšav
Zato predlagam, da se pomembna pozornost posveti znanjem ter usposobljenosti vrhnjega in srednjega managementa v zdravstvu. Znanje o managementu je danes na ravni znanstvene vede, tako kot medicina ima svoje jasne definicije, teorije, metodologijo in pristope, ki se razvijajo na osnovi raziskovalnega dela. Prav tako je uvajanje izboljšav del managementa in je znanstvena disciplina, ki se v razvitem svetu zelo hitro razvija ter je ključna pri doseganju uspešnosti in učinkovitosti zdravstvene organizacije.

Na Fakulteti za zdravstvo Jesenice smo v okviru mednarodnega projekta »Improvement Science Training for European Healthcare Workers« (ISTEW) v raziskovalni skupini devetnajstih raziskovalcev, ki so prihajali iz šestih držav in sedmih fakultet, razvili definicijo »Healthcare Improvement Science«. Naš cilj je bil razviti definicijo, ki bo razumljiva tistim, ki se jih tiče uvajanje izboljšav v zdravstvu. Na vprašanje smo našli odgovore z uporabo različnih metod konsenza, največji zalogaj je bila izvedba raziskave Delfi, ki je potekala v vseh šestih državah. Na raziskavo se je odzvalo več kot 80 strokovnjakov s področja uvajanja izboljšav v zdravstvu (tudi iz Slovenije), izvedeni sta bili dve iteraciji, končna definicija pa je bila oblikovana z metodo skupinskega konsenza članov raziskovalne skupine.

Definicija se glasi:

»Znanost o uvajanju izboljšav omogoča ustvarjanje znanj za izvajanje sprememb in zagotavljanje v pacienta usmerjene zdravstvene obravnave, ki je varna, zmogljiva, učinkovita, pravična in pravočasna. Izboljšuje pacientove izide zdravstvene obravnave, sistem nudenja zdravstvenih storitev in zdravje populacije.«

ali

“Healthcare improvement science is the generation of knowledge to cultivate change and deliver person-centred care that is safe, effective, efficient, equitable and timely. It improves patient outcomes, health system performance and population health”.

Ker je vsako uvajanje strategije povezano z akcijskim načrtom izvedbe, naj mogoče ta definicija pomaga pri izdelavi akcijskega načrta, ki naj poleg na klasičnih elementih akcijskih načrtov temelji še na učinkovitem komuniciranju, zahtevi po medpoklicnem sodelovanju ter jasnem zavedanju, v koga je strategija usmerjena (beri zdravega in bolnega državljana RS) in kaj želimo doseči z njo.

(Prispevek je bil 29. decembra 2015 objavljen tudi v Delovi rubriki Gostujoče pero).

Izmenjajte...